面对培训审判，谁是真正的罪人？

2024-4-22 11:33| 发布者: zwjm| 查看: 215| 评论: 0|来自: 北大纵横微信公众号

摘要: 一个真实的故事：应邀去参加客户的管理培训研讨会，原本以为是一个头脑风暴式的交流会，没想到却成了一场，其他部门对培训部门的审判会。首先开炮的是市场营销部。市场营销部门负责人说，我们在培训部组织的培训中学 ...

一个真实的故事：应邀去参加客户的管理培训研讨会，原本以为是一个头脑风暴式的交流会，没想到却成了一场，其他部门对培训部门的审判会。首先开炮的是市场营销部。市场营销部门负责人说，我们在培训部组织的培训中学会了目标管理，我们被要求按照smart原则做精准的目标设定，按照既有的方法分解目标，制订科学的行动计划。可是我们培训部门的目标是怎么设定的呢？培训部门的培训计划是如何实施的呢？我们收集了培训部这一年来下达的培训通知，发现，居然没有一个目标是明确的，没有一个目标符合smart原则！基本上培训目标的描述都是一个格式：为了有效提升中层管理干部的管理技能……什么叫有效提升？提升到什么程度叫有效？目标既然不明确，培训计划的科学性肯定就无从谈起，培训效果评估也就只能是做做样子了！令人十分不解的是，我们学了目标管理后，就要真刀实枪地去实践，而教会我们目标管理的培训部，在自己的目标管理上却玩着“过家家”的游戏，这是为什么呢？如果我们的市场营销目标写成这样，恐怕我们连广告费都审批不下来。可是我们培训部，却在这样的目标指导下，“按计划”花掉了一笔又一笔的培训经费。如此浪费，简直触目惊心！紧接着，生产部门马上附议：“浪费的可不仅仅是培训费用，还有宝贵的时间。我们的生产任务很繁重，人手也十分紧张。但是，还要抽出人来参加这些没有意义的培训。浪费了时间不说还影响了我们生产的进度”。其他部门也随之附议，一场对培训部门的“审判会”开得轰轰烈烈。特别是纪检部门，还把业务审判升级到了政治高度：“为了抵制浪费，现在我们连办公室的面积都做了具体量化和要求，可是我们在培训经费的管理上却如此大肆挥霍，谁要对此做出说明？谁要对这个结果负责”？培训部门的负责人满头大汗，如坐针毡。分管领导面有窘色，十分难看。

其实，关于管理类培训的效果，早已是老生常谈的问题了。管理类培训到底有没有用，已经吵了很久很久。我估计，这样的培训审判，，也绝非个例。因为在对企业培训的调查研究中，我们不难发现：企业的管理类培训普遍失效。为什么管理类培训的效果总是不尽如人意呢？我总结了管理类培训失效的5大原因。

本质错误的培训认知

企业培训的管理和实施部门，不能区分什么是教育?什么是培训？从而导致“以教育代替培训”的现象在企业中普遍发生。尤其是管理类培训，从形式到内容，大多是在做教育而不是做培训。教育的目的是提升素质，而培训的任务是解决问题。这种对培训本质上的错误认知，导致了培训随之而来的一系列问题。包括培训“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现状，是因为一旦把培训定义为教育，那么培训就不可能产生立竿见影的功效，就不可能有的放矢地指向经营目标。培训本来应该是管理链条中和其他部件紧密咬合的重要齿轮，但由于给它的定义错了，培训就势必会游离于企业管理链条之外。有人戏说企业培训就是胡椒粉，哪里缺点味道就洒洒水。依我看，目前的企业培训，最多就是搁置在高效运转的管理机器旁边的“鸡毛掸子”！

一厢情愿的培训假设

“如果公司实施培训，那么培训对象就必须参加”—这大概是所有培训管理者和管理部门的下意识假设。如果需要理由，可能他们还会说：因为培训是企业给员工最大的福利！理论听起来毋庸置疑，理由仿佛也铿锵有力。但，如果公司提供的培训没用呢？更重要的是：这是你要的培训，还是我要的培训？

从理论上讲，培训部门应该是组织中最受欢迎的部门，培训任务应该是员工们最愿意去接受的任务。因为培训是帮助我们解决问题的：成本高居不下？通过培训成本得到有效控制；业绩不能达成？通过培训业绩明显上升；客户投诉率过高？通过培训投诉率大幅度降低。无论是组织还是个体，如果培训能给我们带来如此好处和利益，为什么会反感培训呢？可是，现实中，我们的培训工作恰恰相反，各部门抵触培训、员工不愿意参加培训的现象比比皆是！

因此，培训经理和培训部门“如果…那么…”式的假设，基本上就是一厢情愿的虚妄推理。因为，我们的培训没有解决学员需要解决的问题，甚至有些培训都不能从学员的实际出发。我们只是“想”帮他们解决问题，而安排了一场又一场、其实我们也不知道能不能解决问题的课程罢了！如果我们不能真正地从受众角度解决问题，一味地用制度和培训纪律要求大家参加培训，培训工作就成了“牛不喝水强按头”的变相惩罚。

模棱两可的培训目标

诚如前面案例中，炮轰培训部的市场营销部所言：培训目标也是目标。但为什么培训目标不是按照目标管理的原则进行管理？甚至都制订不出一个清晰明确、可衡量、有标准的目标呢？为什么“大大提升、有效提高、不断加强、提高水平”这些模棱两可的词汇，不断出现在培训目标的描述当中呢？因为，那些所谓的培训方案提供者，是从课题出发，而不是从问题出发提供培训方案（课程）。

例如：某公司部门之间沟通出现了问题，于是准备做一次跨部门沟通的课程。但，奇怪的是没有人研究：部门沟通到底出现了哪些问题？问题表现是什么？发生在哪些人、那些事、哪个层面？问题出现了多久？原因是什么？导致了什么结果？解决方案是什么？是不是一定用培训手段解决？我们不是从研究问题本身入手制订培训方案，而是把大量精力用在寻找一个会讲沟通的老师上。一旦确定了老师，老师也不去研究具体问题，而是围绕“跨部门沟通”这个课题开始备课。大概是扒一扒类如《有效沟通第5版》这样的教材，再找一些案例故事，然后制作一套PPT。如此，一门课程就诞生了！可是部门沟通的问题呢？却莫名其妙地被隐藏了！这样的培训实施一万次也没用，因为根本没有触及到实质性问题！我把这样的培训叫做“攒课”，市场上和企业内部，用课题掩盖问题的“攒课匠”比比皆是，而且其中不乏所谓的培训大师！

因此，我断言：如果不能“像制订销售目标一样制订培训目标，像实施生产计划一样实施培训计划”，那么，培训真的没什么意义！

缘木求鱼的培训路径

企业培训不外乎态度、知识、技能。这话大家都会说，但是事儿却未必都会做！我们经常看到“为了提高中层管理干部的管理技能，所以组织‘高绩效中层管理’讲座”这样的培训通知。且不说培训目标是否明确，但就培训目的和培训手段之间的逻辑就有很大问题。前面的目标是 “提升管理技能”，后面提供的手段却是“管理讲座”！讲座只能传授知识，而技能则需要专业训练。难道游泳、打球、驾驶这些技术是听讲座学会的？一个非常奇怪的现象是：企业组织的培训99%都是在教室里“听”课，简直让人啼笑皆非。听课只能让人“知道”，而并不是让人“做到”。这就是为什么，很多企业学习5s管理，只学会了划线而没有提升效率的根本原因。这就像老婆总是唠叨老公用完的东西不能放回原处一样。尽管老婆唠叨了一辈子，老公耳朵都听起茧子了，但这种现状依然没有改善。因为，老婆的唠叨只是让老公“知道”，而从来没有训练过老公，让他“做到”。

其实在企业的生产实践中，需要更多的是能力而不是知识。所以，企业培训更多地应该是训练而不是讲座。即便是知识的学习，也一定要从行为层面反映出学习的效果，否则单纯地为了学知识而培训没有任何意义！而企业的培训部门除了让学员“听”课之外，仿佛已经无计可施。如此缘木求鱼的培训路径，培训效果可想而知！

隔靴搔痒的培训技术

不是会说话就会讲课，不是你会做就能教会别人也会做！培训是一项技术性要求极高，专业性要求极强的工作。如果缺乏专业的训练，即便有一门很好的课程，由于培训实施者的不专业，也未必能产生应有的效果！告诉你一个惊人的秘密：中国99%的培训从业人员都是外行，无论是企业内部还是企业外部！一群没有专业技术、没经过专业训练的培训师实施培训，效果能好到哪里，自不必细说了。很多培训师的培训技巧，实在是惨不忍睹。我说隔靴搔痒，大概都有些夸大了！

见了太多“滥竽充数”的培训专业人士后，不由得思考：为什么培训领域有如此之多的“南郭先生”呢？

给你一架直升飞机让你开，如果你不会驾驶，你会说我不会开。如果你是一位财务方面的非专业人士，企业要求你去从事财务工作，你会承认自己不会做。对于大部分专业性比较强的工作来说，不会就是不会。但是，面对培训，如此之多的 “伪专业人士”却鲜有人说“我不会”！因为，大家都不会。但是这件事情细思极恐：如果你不会驾驶直升机而去强行驾驶，最多是对自己生命的不负责！而培训工作，承载的是一个组织的人才发展、经营目标、组织战略的重任！这就像一个不会驾驶飞机的人，驾驶了一架载满乘客的空客A308一样，这就不仅仅是对自己负不负责的问题了啊！

面对培训审判，“无知且无畏”——这可能才是培训的“原罪”。（加微信：ssqchxb，注明“深究培训”，深入学习“如何发挥培训的真正价值”）

作者：韩晓宾，北大纵横商学院副院长

转发：北大纵横微信公众号

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